الطريق إلى عائد الاستثمار في الذكاء الاصطناعي في عام 2026

في عام 2025، قضت الشركات وقتًا طويلاً في تجربة الذكاء الاصطناعي. جربت فرق العمل في مختلف الأقسام نماذج مختلفة من الذكاء الاصطناعي، بما في ذلك مساعدات الكتابة وأدوات تدوين الملاحظات وروبوتات الدردشة ومشاريع الأتمتة البسيطة.

حققت مبادرات الذكاء الاصطناعي الأولية هذه مكاسب قصيرة الأجل في الإنتاجية: صياغة أسرع، وإجابات أسرع، ودورات مراجعة أقصر. لكن التحسينات ظلت محصورة في فرق العمل الفردية. وبدون إعادة التفكير في كيفية انتقال العمل من مشاريع الذكاء الاصطناعي هذه عبر الأنظمة، لم تظهر أبدًا عوائد استثمار أوسع نطاقًا.

في الوقت نفسه، اتبعت مجموعة أخرى من الشركات نهجًا مختلفًا وأكثر ترابطًا. فبدلاً من استخدام تقنيات الذكاء الاصطناعي المنعزلة، استخدمت هذه الشركات الذكاء الاصطناعي لتبسيط سير العمل الذي كان يسبب أكبر قدر من الاحتكاك. وشمل ذلك الأعمال اليومية المتكررة التالية:

قاموا بأتمتة عمليات التسليم والتنسيق وإصدار الإصدارات والترجمة والنشر التي كانت تبطئ العملية برمتها من أجل تحقيق الكفاءة التشغيلية.

ما برز بمرور الوقت لم يكن من يستخدم حلول الذكاء الاصطناعي، بل كيفية استخدامها. فقد بدأت الشركات التي أدمجت الذكاء الاصطناعي في طريقة عملها الفعلية في تحقيق مكاسب تشغيلية حقيقية، في حين أن الشركات التي حصرت استخدامه في مشاريع تجريبية معزولة شهدت تباطؤًا في التقدم على مستوى الأقسام.

مع دخولنا عام 2026، يؤثر هذا التمييز على طريقة تفكير الشركات بشأن عائد الاستثمار في الذكاء الاصطناعي. لم تعد قيمة الذكاء الاصطناعي تكمن في الأدوات الفردية أو الحلول المحددة. بل تكمن في الأنظمة المتصلة التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي والمبنية حول الأشخاص، حيث يعمل وكلاء الذكاء الاصطناعي المنسقون جنبًا إلى جنب مع موظفيك للتعامل مع الأعمال المتكررة التي تبطئ كل شيء آخر.

هذا النموذج لا يحل محل الفرق. إنه يزيل التوتر المحيط بها حتى يسير العمل بشكل سلس في النهاية.

بحلول نهاية عام 2025، أثبتت معظم الشركات أن أدوات الذكاء الاصطناعي يمكن أن تعمل. فهي تسرع عملية الكتابة، وتساعد في الاجتماعات، وتصوغ المحتوى، وتجيب على الأسئلة. وقد أوفت هذه الأدوات بوعودها، لكن النتائج ظلت مجزأة.

كان كل قسم يدير مشروعه التجريبي الخاص به، غالبًا دون تنسيق أو أهداف مشتركة:

• قسم التسويق لديه أداة صياغة

• قسم الموارد البشرية اختبر روبوت محادثة

• قسم التعلم والتطوير جرب برنامج ترجمة

• قسم الدعم جرب توجيه التذاكر باستخدام الذكاء الاصطناعي

• قسم تكنولوجيا المعلومات قيم إطار عمل تنسيق الوكلاء

كل جهد حل مشكلة صغيرة ولكنه لم يغير طريقة سير العمل في المؤسسة لتحقيق الأهداف التجارية.

ما أدى إلى إبطاء كل شيء لم يكن الأدوات نفسها، بل الفجوات بينها:

هذا هو المكان الذي قضت فيه الفرق معظم وقتها، حيث لم تكن أنظمة الذكاء الاصطناعي متصلة بما يكفي لتقديم المساعدة.

المنظمات التي حققت عائدًا كبيرًا على الاستثمار لم تكن تلك التي استثمرت أكثر في الذكاء الاصطناعي. بل كانت تلك التي أتمتت هذه الخطوات التشغيلية الأساسية.

2026 هو العام الذي ستتغير فيه القصة. يتجاوز قادة المؤسسات مرحلة التجارب الأولية ويركزون على توسيع نطاق استخدام الذكاء الاصطناعي في مؤسساتهم. الأولوية الآن هي ربط الفرق والأنظمة بحيث يسير العمل بكفاءة واتساق، مع قيام الذكاء الاصطناعي بإدارة التنسيق الذي كان يؤدي إلى إبطاء كل شيء في السابق.

عندما تعمل الذكاء الاصطناعي داخل سير العمل، فإنها تحول الجهود المتفرقة إلى عملية مستمرة وشاملة حيث يظل السياق والناتج متوافقين.

من الناحية الفنية، هذا يعني نظامًا منسقًا من وكلاء الذكاء الاصطناعي، يعمل كل منهم بالتوازي عبر أجزاء مختلفة من سير العمل — من التخطيط والإبداع إلى مراجعة الجودة والتوطين. في الممارسة العملية، تتولى هذه الفرق متعددة الوكلاء الأعمال المتكررة التي كانت تبطئ عمل الفرق، مع الحفاظ على ترابط كل خطوة واتساقها ومراقبتها. وتشكل هذه الفرق معًا سير عمل وكلاء متوازيًا ينقل المحتوى من المسودة إلى النشر دون الحاجة إلى التسليم اليدوي.

فكر في الأمر على أنه فريق من وكلاء الذكاء الاصطناعي يعملون بالتوازي، لكل منهم دور محدد، ويتعاونون عبر سير العمل للتعامل مع كل شيء بدءًا من الكتابة والترجمة وحتى التنسيق والنشر. قد يعيد أحد الوكلاء كتابة المحتوى، ويطبق آخر صوت العلامة التجارية، ويترجم آخر، ويطبق آخر المصطلحات، ويقوم آخر بالتنسيق لمنصات محددة، وينشر آخر في CMS أو LMS أو HRIS أو PIM أو DAM.

كل وكيل:

• له دور محدد

• يتلقى مدخلات منظمة

• ينتج مخرجات يمكن التنبؤ بها

• يعمل بشكل مستقل أو بالتوازي مع الآخرين

تعمل هذه الفرق متعددة الوكلاء معًا على تنسيق إنشاء المحتوى وتوطينه بحيث تظل كل خطوة متصلة ومتسقة وخاضعة للمراقبة. لا تحتاج الفرق إلى التفكير في سير عمل الوكلاء المتوازي الأساسي — فهي تشعر ببساطة بتأثير نظام متصل حيث:

يتم الآن تنفيذ العمل تلقائيًا عبر كل مرحلة، بينما يركز البشر على الأجزاء التي تتطلب سياقًا أو خبرة.

هذه الفرق من الوكلاء الذين يعملون بالتوازي يشكلون الهيكل — والتعاون البشري يحوله إلى تأثير.

تعمل كل مؤسسة على أساس فرق مسؤولة عن تحقيق نتائج تجارية رئيسية: إطلاق الحملات، الحفاظ على محتوى التدريب، إدارة مواقع الويب، أو إنتاج وثائق خاضعة للتنظيم. لا تختفي هذه الفرق مع تطبيق الذكاء الاصطناعي. بل تحصل على الدعم. 

هذه ليست أدوات منفصلة — إنها فرق منسقة من الوكلاء تعمل داخل بيئة منظمة حيث يتم أتمتة كل عملية تسليم وتبقى كل النتائج متوافقة.

في نظام الإنسان والوكيل، يظل الناس في المركز بينما يعمل وكلاء الذكاء الاصطناعي جنبًا إلى جنب معهم لإزالة الخطوات المتكررة التي تبطئ العمل.

يتعامل الوكلاء مع حالات استخدام متنوعة، منها:

يوفر الأشخاص السياق والحكم والإشراف. يتولى الوكلاء التعامل مع الحجم والتنفيذ. والنتيجة هي سير عمل يتحرك باستمرار بدلاً من التوقف عند كل عملية تسليم.

هنا تظهر مقاييس العائد على الاستثمار. تركز الفرق جهودها على اتخاذ القرارات وتحسين النتائج بدلاً من إدارة العمليات.

في كل من هذه الأمثلة، تعمل فرق متعددة الوكلاء خلف الكواليس، وتنسق سير العمل المتعدد معًا — من تحديثات المحتوى إلى الترجمة والامتثال.

لطالما واجهت فرق L&D صعوبات في التحكم في الإصدارات والمواءمة العالمية. قد يستغرق تغيير السياسة في منطقة ما شهورًا حتى ينتشر عبر كل وحدة تدريبية وكل لغة وكل منصة.

شركة Smith & Nephew، وهي شركة عالمية متخصصة في تكنولوجيا الرعاية الصحية، واجهت هذا التحدي بشكل مباشر. كان محتوى التدريب الخاص بها يتطلب تحديثات مستمرة وتوطينًا وفحصًا للامتثال في عشرات الأسواق. بعد تنفيذ سير عمل مدفوع بالوكلاء:

• أدت تحديثات السياسة إلى إنشاء مسودات جديدة تلقائيًا.

• تم تطبيق قواعد المصطلحات والامتثال على الفور.

• تم الترجمة بالتوازي إلى أكثر من 20 لغة

• تم نشر الوحدات المحدثة مباشرة في نظام إدارة التعلم (LMS) الخاص بهم

الأهداف التجارية التي كانت تتطلب في السابق أسابيع من التنسيق أصبحت الآن تستغرق أيامًا فقط. يركز فريق التعلم والتطوير الآن على جودة التعليم بدلاً من إدارة التحديثات عبر التنسيقات والمناطق والأنظمة.

يجب أن تتطور المواقع الإلكترونية العالمية بسرعة — فصفحات المنتجات ومراكز المساعدة والصفحات المقصودة والوثائق تتغير جميعها بشكل متكرر. كانت سير العمل التقليدية تجبر الفرق على تتبع التحديثات يدويًا وطلب الترجمات بشكل مخصص ودفع التغييرات في منطقة واحدة في كل مرة.

قامت شركة Kids2، وهي شركة عالمية متخصصة في منتجات الأطفال، بتحويل هذه العملية من خلال الانتقال إلى نموذج توطين مستمر يقوده الوكلاء. وكلاؤهم:

1. اكتشاف التحديثات في أنظمة المصادر

2. إنشاء محتوى مترجم على الفور

3. تطبيق قواعد العلامة التجارية والمصطلحات بشكل متسق

4. دفع التحديثات مباشرة إلى بيئات CMS الإقليمية

الترجمة التي كانت تستغرق أسابيع في الماضي أصبحت الآن تتم في غضون ساعات. تظل صفحات المنتجات والمحتوى التسويقي متسقة في جميع الأسواق دون الحاجة إلى التنسيق اليدوي.

غالبًا ما تؤدي الأدوات غير المتصلة إلى نتائج غير متسقة عندما ينتقل المحتوى عبر عدة فرق ولغات وقنوات.

واجهت شركة Wunderman Thompson، التي تدير واجهات متاجر Amazon ومحتوى التجارة الإلكترونية لأكثر من 150 عميلاً، هذه التعقيدات يومياً. من خلال اعتماد سير عمل مشترك يقوده الوكلاء:

1. تم تطبيق صوت العلامة التجارية والمصطلحات تلقائيًا

2. ضمنت ذاكرة الترجمة الاتساق عبر الأسواق

3. تم إنشاء اختلافات المحتوى لكل منطقة على الفور

4. أصبح النشر في أسواق متعددة سلسًا

زاد فريقهم من قدرته الإنتاجية بنسبة 30٪ مع نفس عدد الموظفين، مما يثبت أن سير العمل المنسق يزيد من إنتاجية الموظفين دون زيادة العبء التشغيلي.

أدى الحماس المبكر والضجة حول اعتماد الذكاء الاصطناعي إلى قيام العديد من المؤسسات بمحاولة بناء أنظمة منسقة خاصة بها من وكلاء الذكاء الاصطناعي لتحسين العمليات الحالية. نجح بعضها على نطاق صغير، لكن معظمها واجه نفس التحديات.

كانت فرق الهندسة تعمل بأقصى طاقتها. استغرق التكامل مع الأنظمة الحالية وقتًا أطول من المتوقع. أدت متطلبات الحوكمة وأمن البيانات إلى إبطاء عملية التنفيذ. حتى عندما نجحت التجارب، تطلبت صيانتها اهتمامًا مستمرًا من فرق التقنية التي كانت تعمل بالفعل بأقصى طاقتها.

كانت النتيجة متوقعة. أثبتت الجهود الداخلية صحة المفهوم، ولكنها لم تحقق تأثيرًا طويل الأمد. نجحت الأنظمة في قسم واحد، ولكنها فشلت في التوسع لتشمل جميع أقسام الشركة.

عند قياس عائد الاستثمار في الذكاء الاصطناعي، يرغب قادة الأعمال في الحصول على نتائج يمكن قياسها الآن، وليس بعد دورات تطوير تمتد لعدة سنوات. فهم بحاجة إلى أنظمة موثوقة ومتوافقة وجاهزة للتكامل مع الأدوات التي يستخدمونها بالفعل.

لهذا السبب تختار العديد من الشركات منصات مصممة لهذا الغرض بدلاً من محاولة بناء كل شيء بنفسها.

هل يجب عليك إنشاء سير عمل داخلي للترجمة أم الاستثمار في منصة؟ يساعد هذا الاستبيان وقائمة المراجعة قادة التسويق على تقييم السرعة والحجم والتكلفة والمخاطر قبل اتخاذ قرار طويل الأجل.

توفر أنظمة مثل Smartcat بيئة سير عمل بين الإنسان والوكيل متكاملة تمامًا تنسق بين عدة وكلاء في بيئة واحدة منظمة حيث ترتبط كل خطوة بالخطوة التالية ويتم تحسينها باستمرار. بدلاً من البناء من الصفر، تبدأ الفرق ببنية تحتية تعمل على الفور وتركز على تحسين نتائج الأعمال. والنتيجة هي تأثير أسرع وعائد استثمار قابل للقياس عبر عمليات المحتوى متعددة اللغات والعالمية.

اليوم، يستخدم أكثر من ربع الشركات المدرجة في قائمة Fortune 1000 برنامج Smartcat لإدارة المحتوى متعدد اللغات والعالمي.

تتجه سير عمل المؤسسات نحو التعاون المستمر بين الأشخاص ووكلاء الذكاء الاصطناعي والأنظمة المتصلة. يتم تعريف النموذج الجديد من خلال:

• الأشخاص الذين يركزون على القرارات والإبداع والسياق

• وكلاء الذكاء الاصطناعي الذين يديرون الأعمال المتكررة والتنسيق والاتساق

• أنظمة تربط كل مرحلة من مراحل سير العمل عبر المناطق واللغات والمنصات

والنتيجة هي إنتاج عمل منسق وقابل للتطوير دون فقدان الجودة. تعمل المؤسسات التي تتبنى هذا النموذج الآن على بناء الأساس التشغيلي الذي سيحدد كيفية إنشاء المحتوى وتقديمه لسنوات قادمة.