الخطأ الكبير الذي ترتكبه كل الشركات في مجال الذكاء الاصطناعي

"فقط جربوا وشاركوا ما توصلتم إليه."

هذه هي استراتيجية اعتماد الذكاء الاصطناعي التي تتبعها العديد من المؤسسات في الوقت الحالي. وهي موجودة في كل مكان - في شركات Fortune 100 والوكالات الفيدرالية والشركات الصغيرة على حد سواء. بالطبع، الاستفادة من وجهة نظر فريقك وتنظيم الممارسات المثبتة فعاليتها هو دائمًا فكرة جيدة. لكننا نتحدث عن أهم اكتشاف بشري منذ اكتشاف النار - على الأقل وفقًا لعدد كبير من المديرين التنفيذيين في مجال التكنولوجيا.

تسعون بالمائة من الشركات تخطط لزيادة استثماراتها في مجال الذكاء الاصطناعي خلال السنوات الثلاث المقبلة.[1] توجه المؤسسات موارد كبيرة (وكثير من الخوف من فقدان الفرص) إلى مجموعات تقنياتها لأنها تعتبر الذكاء الاصطناعي المفتاح لفتح أبواب الإيرادات المستقبلية. ومع ذلك، عندما يتعلق الأمر بالتطبيق - كيف يجب أن يتطور العمل نفسه للاستفادة الكاملة من هذه الأدوات الجديدة - فإن الكثيرين يفوضون جهود التحول الرقمي إلى قوتهم العاملة المثقلة بالأعباء بالفعل. يبدو الأمر وكأن الإدارة العليا نسيت أن الناس لديهم بالفعل وظائف يؤدونها.

ليس من المستغرب أن 74٪ من الشركات تكافح من أجل تحقيق قيمة من مبادراتها في مجال الذكاء الاصطناعي.[2] في بعض الحالات، تكون التكنولوجيا ببساطة غير جاهزة للوفاء بوعودها. وفي الوقت نفسه، لا يحصل الموظفون الذين يُتوقع منهم تكييف ممارساتهم من خلال الذكاء الاصطناعي على وقت إضافي أو دعم أو توجيه حول كيفية التعامل مع هذه التكنولوجيا الجديدة، حيث يواصلون الموازنة بين مسؤولياتهم اليومية. وتتوقع الإدارة منهم ببساطة... أن يكتشفوا ذلك بأنفسهم. ونتيجة لذلك، تعتبر 1٪ فقط من المؤسسات أن مبادراتها في مجال الذكاء الاصطناعي قد نضجت تمامًا.

ما زلنا في المراحل الأولى من التحول في العمل المدعوم بالذكاء الاصطناعي. بينما تدخل وكالات الذكاء الاصطناعي والمساعدون والأتمتة إلى مكان العمل، لا تزال هناك فجوة كبيرة بين الوعود التي يقدمها الذكاء الاصطناعي وتطبيقه في العالم الحقيقي. لا تزال السياسات قيد التحديد. وتحاول اللوائح الإقليمية اللحاق بالركب. كما يعمل مزودو التكنولوجيا على تطوير حلولهم بسرعة. وستظل التكنولوجيا في حالة تغير مستمر في المستقبل المنظور.

في الوقت نفسه، يتعارض السعي إلى "إنجاز المزيد بموارد أقل" مع الدفع نحو الابتكار. ففي الوقت الذي تقوم فيه الشركات بخفض الميزانيات وتقليص عدد الموظفين لزيادة الربحية، تتوقع من الموظفين قيادة الثورة الرقمية دون خطة عمل واضحة. هذا النهج لا يمكّن الموظفين، بل يزيد من توتر بيئة العمل الصعبة والمليئة بالتنافس.

انخفضت معدلات مشاركة الموظفين ورفاههم إلى أدنى مستوياتها على الإطلاق. يقول 65% من الموظفين إنهم يعانون من الإرهاق، بينما يقول 72% إن ذلك يؤثر سلبًا على أدائهم.[3] ولا تؤدي الذكاء الاصطناعي إلا إلى زيادة هذا الضغط. فقد وجدت دراسة أجرتها مؤسسة بيو للأبحاث أن 52% من العاملين في الولايات المتحدة قلقين بشأن تأثير الذكاء الاصطناعي على وظائفهم، ويخشى 32% منهم فقدان وظائفهم.[4]

بدون استراتيجية واضحة ودعم كافٍ، تخاطر الشركات بعدم الاستفادة من الإمكانات الكاملة للذكاء الاصطناعي، بينما يواجه الموظفون حالة من عدم اليقين المتزايد.

لا يمكن تحقيق تغيير ذي مغزى من خلال التجربة والخطأ وحدهما. في حين أن الاكتشاف والتجريب والتكرار أمور بالغة الأهمية للابتكار، إلا أنه يجب موازنتها بالتخطيط والتوجيه الدقيقين. لكي تصل الذكاء الاصطناعي إلى كامل إمكاناتها، يجب على المؤسسات تخصيص موارد لتوجيه تحول عمليات العمل. وهذا يتجاوز مجرد تعليم الموظفين كيفية استخدام الأدوات الجديدة. يحتاج الناس إلى إرشادات واضحة حول كيفية تطبيق هذه الأدوات بفعالية في سير عملهم المتغير وبما يتماشى مع أولويات المؤسسة.

يجب على المؤسسات تخصيص الموارد لتحديد مكانة الذكاء الاصطناعي في سير العمل، والمهام التي لا تزال تتطلب تدخلًا بشريًا، وكيفية إعادة تصميم العمليات لتحقيق أقصى قدر من الإنتاجية. يجب على الإدارة العليا تعيين أعضاء الفريق للعمل بشكل متعدد الوظائف، وتحديد المجالات التي تحتاج إلى تحسين، وتحديد التطبيقات التي يمكن أن تحقق أكبر قيمة. سيؤدي هذا النهج التعاوني إلى تعظيم التأثير مع ضمان مشاركة الموظفين طوال عملية التحول. من خلال إعطاء الأولوية للتوافق بين الأفراد والتكنولوجيا، يمكن للمؤسسات ضمان الكفاءة التشغيلية وتجربة إيجابية للموظفين.

الذكاء الاصطناعي ليس مجرد موضوع تدريبي آخر يتعين على قسم التعلم والتطوير إدارته. إنه يغير بشكل جذري الدور الذي يلعبه قسم التعلم والتطوير في مكان العمل الحديث. يتيح لنا الذكاء الاصطناعي تخصيص التعلم والدعم بطرق مبتكرة، والانتقال من الحلول المستقلة إلى نظام بيئي متكامل مدمج مباشرة في سير العمل. وهذا يمكّن الأفراد من مشاركة المعرفة وحل المشكلات وبناء المهارات الأساسية بشكل أكثر فعالية. من خلال تبني هذا التحول، يمكننا توسيع نطاق مواردنا المحدودة في مجال التعلم والتطوير، وضمان حصول المزيد من الأشخاص على الدعم المناسب، وتركيز مهاراتنا الفريدة على تحديات التطوير الأكثر تعقيدًا.

يمكن أن تستفيد L&D أيضًا من هذه العقلية المتجددة لـ مساعدة الموظفين على مواكبة التغيرات السريعة في مكان عملهم. بدلاً من توقع أن يتعامل الأفراد مع التحول بمفردهم، يمكن أن يقدم قسم التدريب والتطوير الدعم والتوجيه اللازمين لمساعدة الموظفين على فهم كيفية تطور أدوارهم. يجب أن نخلق مساحة للموظفين لطرح الأسئلة، والحصول على توضيح حول التغييرات المتوقعة منهم، وضمان شعورهم بأنهم مشاركين نشطين في هذا التحول، بدلاً من أن يكونوا مجرد متفرجين سلبيين.

يجب أن يتعاون قسم التعلم والتطوير مع صانعي القرار في جميع أنحاء المؤسسة، بما في ذلك قسم تكنولوجيا المعلومات والعمليات والموارد البشرية، لتحديد أكثر الطرق فعالية لإبلاغ القوى العاملة بالتغييرات. وبذلك، يمكننا مواءمة مبادرات تطوير المهارات مع المجالات الرئيسية التي تهم الموظفين، ومساعدتهم على التكيف مع الممارسات والعمليات والتوقعات الجديدة. وهذا يضع قسم التعلم والتطوير في موقع هام في الحد من الخوف وعدم اليقين بشأن الذكاء الاصطناعي. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن نقاوم إغراء الاعتماد على مكتبات المحتوى العامة الجاهزة التي تقدم نظرة عامة واسعة عن كيفية عمل الذكاء الاصطناعي. بدلاً من ذلك، يجب أن نركز على التطبيق العملي للذكاء الاصطناعي، ومساعدة الموظفين على فهم كيفية دمج هذه الأدوات بفعالية في عمليات عملهم اليومية.

تذكر أن أي مؤسسة لا يمكنها أن تتحول إلا بالسرعة التي يتعلم بها موظفوها. دعونا نعمل معًا لضمان أننا لا نواكب التكنولوجيا فحسب، بل نمكّن موظفينا من الازدهار جنبًا إلى جنب معها.

نبذة عن المؤلف

JD Dillon هو قائد مخضرم في مجال تنمية المواهب ومؤلف كتاب The Modern Learning Ecosystem. مع أكثر من 25 عامًا من الخبرة في العمليات والتدريب والأداء في مؤسسات مثل Disney وKaplan وAMC، يساعد JD الأشخاص على أداء عملهم على أفضل وجه كل يوم بصفته رئيس قسم التعلم في Axonify ومؤسس LearnGeek.

بيان الذكاء الاصطناعي

كل كلمة في هذا المنشور كتبها مؤلف بشري. تم استخدام الذكاء الاصطناعي لدعم البحث والتصور والتحرير طوال عملية الإنشاء.

1. Mayer, H., Yee, L., Chui, M., & Roberts, R. (2025, January 28). Superagency in the workplace: Empowering people to unlock AI’s full potential. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/superagency-in-the-workplace-empowering-people-to-unlock-ais-full-potential-at-work mckinsey.com

2. بوسطن كونسلتينج جروب. (24 أكتوبر 2024). اعتماد الذكاء الاصطناعي في عام 2024: 74٪ من الشركات تكافح لتحقيق القيمة وتوسيع نطاقها. مجموعة بوسطن الاستشارية. https://www.bcg.com/press/24october2024-ai-adoption-in-2024-74-of-companies-struggle-to-achieve-and-scale-value bcg.com

3. كريست، سي. (2 يناير 2024). 65٪ من الموظفين يقولون إنهم عانوا من الإرهاق في عام 2023. HR Dive. https://www.hrdive.com/news/employee-burnout-productivity/703405/ hrdive.com

4. Hayes II, J. (28 فبراير 2025). 52٪ من الموظفين يخشون الذكاء الاصطناعي في العمل: الرؤساء التنفيذيون الأذكياء يرون في ذلك فرصة. Forbes. https://www.forbes.com/sites/julianhayesii/2025/02/28/52-of-employees-fear-ai-at-work-smart-ceos-see-an-opportunity/ forbes.com