لقد عدت للتو من مؤتمر "ترانسفورم 2026" في لاس فيغاس، حيث اجتمع أكثر من 4200 من قادة الموارد البشرية والموارد البشرية لمناقشة السؤال الذي يواجهه كل فريق قيادي حاليًا: كيف يمكننا تطوير قدرات القوى العاملة بنفس سرعة نمو أعمالنا؟
بعد ثلاثة أيام من العروض التوضيحية وحلقات النقاش والمحادثات الصريحة مع مديري الموارد البشرية ورؤساء قسم التكنولوجيا والمؤسسين، برزت أربعة اتجاهات أعتقد أنها ستحدد الطريقة التي ندرب بها الفرق العالمية ونمكّنها في عصر الذكاء الاصطناعي.
أربعة اتجاهات تشكل مستقبل التعلم المدعوم بالذكاء الاصطناعي
1. التوسع دون مخاطر: الضرورة الجديدة للذكاء الاصطناعي
لم تكن المفاجأة الأكبر في مؤتمر «ترانسفورم» هي الحماس تجاه الذكاء الاصطناعي، بل الخوف منه.
كل مدير للموارد البشرية تحدثتُ معه كان يرغب في تسريع وتيرة اعتماد الذكاء الاصطناعي. لكنهم يشعرون بالعجز بسبب مخاوف حقيقية للغاية: مخاطر الامتثال. تواجه الشركات دعاوى قضائية جماعية بسبب سياسات حوكمة الذكاء الاصطناعي التي تتبعها. وحتى عند استخدام نماذج اللغة الكبيرة (LLMs) المعروفة مثل Anthropic أو OpenAI كتقنية أساسية، تُحمَّل المؤسسات المسؤولية عن النتائج.
الحل لا يكمن في إبطاء السرعة، بل في التوسع مع وضع ضوابط أمان.
ما سمعتُه مرارًا وتكرارًا هو أن الشركات التي تنجح في اعتماد الذكاء الاصطناعي هي تلك التي تتسم بشفافية تامة فيما يتعلق باستخدام البيانات. فهي توضح للموظفين بوضوح ما هي البيانات التي يتم جمعها، وكيف يتم تخزينها، وما الغرض من استخدامها. وهذه الشفافية ليست مجرد مسألة أخلاقية حميدة فحسب، بل هي الأساس الذي تقوم عليه ثقة الموظفين، والتي تجعل اعتماد الذكاء الاصطناعي أمرًا ممكنًا.
الخلاصة: لا تدع مخاوف الامتثال تؤخر استراتيجيتك في مجال الذكاء الاصطناعي. بل اجعلها مصدر قوة لك للمضي قدماً بثقة أكبر. قم ببناء مبادراتك في مجال الذكاء الاصطناعي على أساس من الشفافية وإدارة البيانات الواضحة منذ اليوم الأول.
2. التدريب الفوري: نهاية الدورة التي مدتها 60 دقيقة
إليكم أكثر ما أدهشني في قاعة معرض "ترانسفورم": نحن في خضم ثورة تعليمية تتسم بالسرعة والسياق.
في حين يطالب القادة بتوفير تعليم سياقي في الوقت الفعلي، رأيت جناحًا تلو الآخر يعرض دورات تدريبية متقنة ومنظمة وأدوات يدوية لإنشاء المحتوى، وهي أمور كانت لتُعتبر متطورة للغاية قبل خمس سنوات. هناك بعض الأمور التي تتطور بسرعة فائقة في قطاعنا، ومع ذلك لم يواكب العديد من مزودي الخدمات التقنية ما يحدث فعليًا في السوق.
إليكم ما تظهره البيانات: لا توجد أي وحدة تعليمية فعالة للموظفين تزيد مدتها عن 15 دقيقة. لقد انتهى عصر الدورات التدريبية التي تستغرق ساعة كاملة والتي يتصفحها الموظفون أثناء قراءة رسائل البريد الإلكتروني.
تشهد مجال التعلم والتطوير (L&D) تحولاً جذرياً. لم يعد مدراء الموارد البشرية الذين تحدثت معهم يركزون على التدريب التقليدي على مستوى الشركة. وقد تحولت أولوياتهم إلى التعلم فائق السرعة المخصص لمناطق جغرافية مختلفة، خاصةً للفرق العالمية؛ وفعالية استراتيجية الدخول إلى السوق (GTM)، بما في ذلك التدريب في الوقت الفعلي لفرق المبيعات؛ والتغذية الراجعة الفورية، بدلاً من الانتظار حتى انتهاء المكالمة لتقديم التوجيه.
وقد عبرت إحدى شركات الأبحاث التعاقدية (CRO) عن ذلك بشكل دقيق: "لماذا لا نستطيع الحصول على أداة أكثر تطوراً لتدريب مندوبي المبيعات أثناء المكالمة مباشرةً باستخدام البيانات المستمدة منها؟ فالانتظار حتى انتهاء المكالمة لتسجيلها ثم تقديم التوجيه هو مضيعة للوقت."
مستقبل التعلم والتطوير لا يكمن في الدورات التدريبية. بل في التدريب المستمر والمرتبط بالسياق، والذي يتم دمجه مباشرة في سير العمل.
3. وكلاء الذكاء الاصطناعي كأعضاء في الفريق الرقمي (وليس روبوتات الدردشة)
كان كل مدير منتج ومؤسس قابلته يواجه نفس السؤال: كيف نجعل حلول الذكاء الاصطناعي التي نقدمها تبدو أكثر إنسانية؟
كان الإجماع واضحًا بشأن عدة نقاط.
توقفوا عن تسميتهم بـ"الوكلاء". فهذا المصطلح يسبب الالتباس ويخلق مسافة بيننا. أطلقوا عليهم اسم "زملاء الفريق في مجال الذكاء الاصطناعي". أعترف بأنني كنت متشككًا عندما طُرحت هذه الفكرة داخليًّا في شركة Smartcat منذ أكثر من عام. أما الآن، فقد أصبحت من أشد المؤيدين لها.
اجعلها مبادرة. إذا لم يكن لدى الذكاء الاصطناعي الخاص بك محفزات لطرح الموضوعات والأسئلة والأفكار بشكل استباقي، فسيُنظر إليه على أنه يعتمد بشكل مفرط على التدخل اليدوي، مما سيؤدي في النهاية إلى التخلي عنه. أفضل شركاء العمل من الذكاء الاصطناعي لا ينتظرون حتى يُطلب منهم ذلك. بل يعرضون المعلومات ذات الصلة في الوقت المناسب.
اسمح للموظفين بتخصيصها. فأسماء الذكاء الاصطناعي الغريبة المعدة مسبقًا التي تحددها الشركات، مثل "تحدث إلى مارسي!"، تسبب الارتباك والإزعاج. اسمح للموظفين بتسمية زملائهم من الذكاء الاصطناعي وتخصيص مظهرهم. فكلما زاد شعور الشخص بالتواصل مع زميله من الذكاء الاصطناعي، زاد استخدامه له.
في Smartcat، شهدنا ذلك بأنفسنا من خلال زملائنا الداخليين من الذكاء الاصطناعي. كل شركة عرضت عليها زميلي من الذكاء الاصطناعي، دون استثناء، اعتبرت ذلك أروع شيء شاهدته في المؤتمر. أرادوا معرفة كيف قمنا بتطويره وما إذا كان بإمكاننا فعل الشيء نفسه لهم. لم يكن الحماس بسبب التكنولوجيا. بل كان بسبب وجود زميل في فريق الذكاء الاصطناعي يفهم سياق شركتك بالفعل ويمكنه المساعدة في العمل الفعلي. بالمناسبة، أسميت زميلي في فريق الذكاء الاصطناعي "صني". الشمس تجعلني أبتسم، والعمل مع الذكاء الاصطناعي يفعل الشيء نفسه.
إن الآثار المترتبة على فرق التعلم والتطوير كبيرة. فلم تعد مهمتكم تقتصر على تدريب الموظفين على إجراءات ثابتة فحسب، بل أصبحتم تمكّنونهم من التعلم والتكيف باستمرار مع تطور الأدوات التي يستخدمونها في الوقت الفعلي.
4. الابتكار في المنتجات يتفوق على تمكين العملاء
إليكم الحقيقة المزعجة التي واجهها الرؤساء التنفيذيون للتكنولوجيا والرؤساء التنفيذيون لشؤون العملاء في مؤتمر «ترانسفورم»: فقد تقلصت دورات الإصدار من أشهر إلى أيام، لكن تمكين العملاء لم يواكب هذا التطور.
عندما يتغير منتجك أسبوعياً، تصبح الوثائق والتدريبات التقليدية عتيقة قبل أن يتم نشرها. ويغرق العملاء في ملاحظات الإصدار التي لا يجدون الوقت لقراءتها، ويفتقدون الميزات التي يمكن أن تحسّن سير عملهم.
الحل الذي يبرز في جميع أنحاء القطاع هو تمكين العملاء باستخدام الذكاء الاصطناعي.
تقوم الشركات بنشر وكلاء ذكاء اصطناعي للتعامل مع العملاء، يوجهون المستخدمين عبر إصدارات المنتجات الجديدة في الوقت الفعلي. بدلاً من إرسال بريد إلكتروني بسجل التغييرات الذي غالباً ما يتم تجاهله، تخيل زميلاً في الفريق يعمل بالذكاء الاصطناعي يلاحظ أنك تواجه صعوبة في سير العمل ويقول: "مرحباً، لقد أطلقنا للتو ميزة الأسبوع الماضي يمكن أن تساعدك في هذا الأمر بالذات. هل تريدني أن أريك إياها؟"
إحدى الأفكار التي بقيت عالقة في ذهني هي أن الشركات الأكثر تطلعية تجعل مهندسيها، وليس مديري المنتجات فحسب، يجلسون مباشرة مع العملاء كل أسبوع. وهذا يتيح لهم إصلاح الأخطاء والمشكلات على الفور، مما يخلق حلقة تغذية مرتدة يستحيل تحقيقها عبر القنوات التقليدية. كما يتيح ذلك للمهندسين رؤية كيفية استخدام أكوادهم بشكل مباشر، والتأثير الذي يحدثه عملهم الجاد على العملاء. وهذا يخلق وضعًا مربحًا للجميع، يكون أسرع وأكثر دقة، وأكثر ارتباطًا بسلوك العملاء الحقيقي.
ماذا تعني هذه الاتجاهات للفرق العالمية
تتلاقى هذه الاتجاهات الأربعة جميعها حول حقيقة واحدة: إن الشركات التي ستنجح هي تلك التي تستطيع توسيع نطاق التعلم والتأهيل على الصعيد العالمي، وبشكل فوري ومستمر.
هذه هي بالضبط المشكلة التي نعمل على حلها في Smartcat من خلال Learning Content Agent لإنشاء الدورات التدريبية. وهي مصممة لتتجاوز حدود التأليف التقليدي للدورات التدريبية من خلال أداة إنشاء الدورات التدريبية بالذكاء الاصطناعي التي تساعد الفرق على إنشاء محتوى تعليمي وتكييفه بشكل أسرع. إنه زميل في الفريق يعمل بالذكاء الاصطناعي يمكنه إنشاء وترجمة محتوى التدريب في وقت واحد عبر أكثر من 280 لغة، وإنشاء وحدات تعليمية مصغرة تراعي حقيقة أن مدة الانتباه لا تتجاوز 15 دقيقة. كما أنه يدعم سير عمل التعلم الإلكتروني المؤسسي من خلال التكامل المباشر مع نظام إدارة التعلم (LMS) الخاص بك، والتعلم من خبرائك للحفاظ على صوت العلامة التجارية ومعايير الامتثال والجودة.
عندما يطلق فريق المنتج الخاص بك ميزة جديدة يوم الثلاثاء، يمكن لموظفيك في جميع أنحاء العالم الحصول على محتوى تدريبي مترجم بحلول يوم الأربعاء، وليس في الربع القادم.
ما الذي ينبغي على قادة أقسام التعلم والتطوير والموارد البشرية القيام به بعد ذلك؟
أوضحت قمة «ترانسفورم 2026» أمراً واحداً بشكل لا لبس فيه: إن ما يعيق الذكاء الاصطناعي ليس هو القدرات، بل الارتباك.
لا تكمن الفرصة الأكبر في إضافة المزيد من الميزات، بل في جعل الذكاء الاصطناعي يبدو بديهياً وشفافاً ومفيداً على الفور في سير العمل اليومي.
ما يسعى إليه القادة فعليًا هو التوسع مع التحكم في المخاطر، ودمج العنصر البشري والتدريب في منظومة الذكاء الاصطناعي.
بالنسبة لفرق التعلم والتطوير والموارد البشرية، يعني ذلك الانتقال من التدريب إلى التمكين في الوقت الفعلي. فإذا لم يتم التعلم في اللحظة نفسها، فسيكون الأوان قد فات. وهذا يعني تصميم الذكاء الاصطناعي ليكون زميلاً في الفريق، وليس مجرد أداة. إذا لم يُنظر إلى الذكاء الاصطناعي على أنه زميل في الفريق، فلن يتم استخدامه. وهذا يعني سد الفجوة بين سرعة المنتج وسرعة التعلم. إذا تأخر التمكين عن المنتج، فسيتخلف العملاء والموظفون عن الركب. وهذا يعني أيضًا بناء الثقة كأساس للتوسع. إذا لم يتم بناء الثقة في وقت مبكر، فسيتوقف التبني.
الذكاء الاصطناعي لا يغير من شكل الفرق المتميزة. بل يرفع سقف التوقعات فيما يتعلق بسرعة تعلمها.
الشركات التي تدرك ذلك لن تكتفي بتسريع عملية التدريب فحسب. بل ستعمل بفعالية أكبر، بفضل فرق قادرة على التعلم والتكيف والتنفيذ في الوقت الفعلي. وستتحرك بالسرعة التي تتطلبها أعمالها.
وفي عام 2026، ستكون هذه هي السرعة الوحيدة التي تهم.
ستايسي ريتشي هي نائبة رئيس قسم الموارد البشرية في شركة Smartcat، حيث تقود مبادرات تهدف إلى تعزيز قدرات القوى العاملة العالمية من خلال برامج التعلم والتأهيل المدعومة بالذكاء الاصطناعي. تواصل معها على LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/staceyrichey/
