"ما عليك سوى التجربة ومشاركة ما تتوصل إليه."
هذه هي استراتيجية تبني الذكاء الاصطناعي لدى عدد كبير جدًا من المؤسسات في الوقت الحالي. إن هذا يحدث في كل مكان؛ في كبرى الشركات المصنفة ضمن قائمة "فورتشن 100"، والوكالات الفيدرالية، والشركات الصغيرة على حد سواء. بالتأكيد، إن الاستفادة من وجهة نظر فريقك وجمع وتنسيق الممارسات المجرّبة فكرة جيدة دائماً. لكننا نتحدث عن أهم اكتشاف بشري منذ النار - على الأقل وفقاً لقائمة طويلة من الرؤساء التنفيذيين في مجال التكنولوجيا.
تخطط اثنان وتسعون بالمائة من الشركات لزيادة استثماراتها في الذكاء الاصطناعي على مدى السنوات الثلاث المقبلة.[1] وتقوم المؤسسات بتوجيه موارد كبيرة (والكثير من الخوف من فوات الفرصة - FOMO) نحو مجموعاتها التقنية لأنها ترى في الذكاء الاصطناعي المفتاح الأساسي لتحقيق إيرادات مستقبلية. ومع ذلك، عندما يتعلق الأمر بالتطبيق - أي كيف يجب أن يتطور العمل نفسه للاستفادة الكاملة من هذه الأدوات الجديدة - فإن الكثيرين يوكلون جهود التحول الرقمي إلى قواهم العاملة المثقلة بالأعباء بالفعل. يبدو الأمر وكأن الإدارة العليا قد نسيت تقريبًا أن لدى الناس بالفعل وظائف يقومون بها.
ليس من المفاجئ أن 74% من الشركات تكافح لتحقيق قيمة من مبادرات الذكاء الاصطناعي الخاصة بها.[2] وفي بعض الحالات، لا تكون التكنولوجيا ببساطة جاهزة للوفاء بوعودها. وفي الوقت نفسه، لا يحصل العمال المتوقع منهم تكييف ممارساتهم من خلال الذكاء الاصطناعي على وقت إضافي أو دعم أو توجيه حول كيفية فك رموز هذه التكنولوجيا المتطورة، في حين يواصلون التوفيق بين مسؤولياتهم اليومية. تتوقع الإدارة منهم ببساطة... أن يتدبروا أمرهم. ونتيجة لذلك، فإن 1% فقط من المؤسسات تعتبر مبادرات الذكاء الاصطناعي لديها ناضجة تماماً.
تفوّض العديد من [الشركات] جهود التحول الرقمي الخاصة بها إلى قواها العاملة المُثقلة بالأعباء بالفعل. يبدو الأمر تقريبًا كما لو أن الإدارة العليا قد نسيت أن لدى الناس بالفعل وظائف يقومون بها."
جيه دي ديلون
كبير مهندسي التعلم في أكسونيفاي (Axonify) ومؤلف كتاب "The Modern Learning Ecosystem" (منظومة التعلم الحديثة)
الابتكار في مقابل الكفاءة
ما زلنا في المراحل الأولى من التحول الذي يتيحه الذكاء الاصطناعي في بيئة العمل. في حين تشق وكلاء الذكاء الاصطناعي ومساعدوه وأدوات الأتمتة الخاصة به طريقها إلى بيئة العمل، لا تزال هناك فجوة كبيرة بين ما يعد به الذكاء الاصطناعي وتطبيقه في العالم الحقيقي. ما زالت السياسات قيد التحديد. تحاول اللوائح التنظيمية الإقليمية مواكبة التطورات. يقوم مزودو التكنولوجيا بتطوير حلولهم بوتيرة متسارعة. ستظل التكنولوجيا في حالة تغير مستمر في المستقبل المنظور.
وفي الوقت نفسه، يتعارض الدافع إلى "إنجاز المزيد بموارد أقل" مع التوجه نحو الابتكار. في الوقت الذي تُقلص فيه الشركات الميزانيات وتُخفض أعداد الموظفين لتعزيز الربحية، فإنها تتوقع من الموظفين قيادة الثورة الرقمية - دون خارطة طريق واضحة. هذا النهج لا يُمكّن الموظفين. إن هذا لا يؤدي إلا إلى تفاقم بيئة عمل هي بالفعل مجهدة وتصادمية.
يقترب تفاعل الموظفين ورفاهيتهم من أدنى مستوياتهما على الإطلاق. أفاد 65% من الموظفين بأنهم يعانون من الاحتراق الوظيفي، بينما ذكر 72% منهم أنه يؤثر سلبًا على أدائهم.[3] والذكاء الاصطناعي لا يزيد هذا الضغط إلا تفاقمًا. أظهرت دراسة أجراها مركز بيو للأبحاث (Pew Research) أن 52% من العمال الأمريكيين قلقون بشأن تأثير الذكاء الاصطناعي على أدوارهم الوظيفية، بينما يخشى 32% منهم فقدان وظائفهم.[4]
من دون استراتيجية واضحة ودعم كافٍ، تُواجه الشركات خطر الفشل في إطلاق العنان للإمكانات الكاملة للذكاء الاصطناعي، في حين يُترك الموظفون في مواجهة حالة من عدم اليقين المتزايدة.
إزالة التخمين
لا يمكن تحقيق تغيير ذي مغزى من خلال التجربة والخطأ وحدها. في حين أن الاكتشاف والتجريب والتكرار أمور بالغة الأهمية للابتكار، إلا أنه يجب الموازنة بينها وبين التخطيط والتوجيه الدقيقين. لكي يبلغ الذكاء الاصطناعي كامل إمكاناته، يجب على المؤسسات تخصيص الموارد لتوجيه عملية تحول إجراءات العمل. يتجاوز هذا الأمر مجرد تعليم الموظفين كيفية استخدام أدوات جديدة. يحتاج الناس إلى توجيهات واضحة حول كيفية تطبيق هذه الأدوات بفعالية ضمن سير أعمالهم المتغير وبما يتماشى مع أولويات المنظمة.
يجب على المؤسسات تخصيص الموارد لتحديد المجالات التي يتناسب فيها الذكاء الاصطناعي مع سير العمل، والمهام التي لا تزال تتطلب مشاركة بشرية، وكيفية إعادة تصميم العمليات لتحقيق أقصى قدر من الإنتاجية. يجب على الإدارة العليا تعيين أعضاء من الفريق للعمل عبر الوظائف المختلفة، وتحديد مجالات التحسين، وتحديد التطبيقات التي يمكن أن تقدم أكبر قيمة ممكنة. سيعمل هذا النهج التعاوني على تعظيم الأثر مع ضمان مشاركة الموظفين طوال عملية التحول. من خلال إعطاء الأولوية للتوافق بين العنصر البشري والتكنولوجيا، يمكن للمؤسسات ضمان الكفاءة التشغيلية وتوفير تجربة إيجابية للموظفين في آن واحد.
توضيح دور التعلم والتطوير
إن الذكاء الاصطناعي ليس مجرد موضوع تدريبي آخر يتعين على قسم التعلم والتطوير إدارته. إنها تُحدث تحولاً جذرياً في الدور الذي يلعبه قسم التعلم والتطوير في بيئة العمل الحديثة. يُمكّننا الذكاء الاصطناعي من تخصيص التعلم والدعم بطرق مبتكرة، مع التحول من الحلول المستقلة إلى منظومة متكاملة ومدمجة مباشرةً ضمن مسارات العمل. يمكّن هذا الأفراد من مشاركة المعرفة، وحل المشكلات، وبناء المهارات الأساسية بفعالية أكبر. من خلال تبني هذا التحول، يمكننا توسيع نطاق مواردنا المحدودة في مجال التعلم والتطوير، وضمان حصول المزيد من الأشخاص على الدعم المناسب لاحتياجاتهم، وتركيز مهاراتنا الفريدة على تحديات التطوير الأكثر تعقيداً.
يمكن لقسم التعلم والتطوير أيضاً الاستفادة من هذه العقلية المتجددة من أجل مساعدة الموظفين على مواكبة التغيرات المتسارعة في مكان عملهم. بدلاً من توقع أن يخوض الأفراد مسار التحول بمفردهم، يمكن لقسم التعلم والتطوير تقديم الدعم والتوجيه اللازمين لمساعدة الموظفين على فهم كيفية تطور أدوارهم الوظيفية. يجب علينا إفساح المجال للموظفين لطرح الأسئلة، واكتساب وضوح بشأن كيفية التغيير المتوقع منهم، وضمان شعورهم بأنهم مشاركون فاعلون في هذا التحول، وليسوا مجرد متفرجين سلبيين.
يجب على قسم التعلم والتطوير التعاون مع صناع القرار في جميع أنحاء المؤسسة، بما في ذلك تكنولوجيا المعلومات والعمليات والموارد البشرية، لتحديد أكثر الطرق فعالية لتوصيل التغييرات إلى القوى العاملة. ومن خلال القيام بذلك، يمكننا مواءمة مبادرات تطوير المهارات مع المجالات الرئيسية التي تهم الموظفين، مما يساعدهم على التكيف مع الممارسات والعمليات والتوقعات الجديدة. وهذا يضع قسم التعلم والتطوير في مكانة فاعل أساسي في الحد من الخوف والشكوك المحيطة بالذكاء الاصطناعي. بالإضافة إلى ذلك، يجب علينا مقاومة إغراء الاعتماد على مكتبات المحتوى الجاهزة والعامة التي تقدم نظرات عامة فضفاضة حول كيفية عمل الذكاء الاصطناعي. بدلاً من ذلك، يجب أن ينصب تركيزنا على التطبيق العملي للذكاء الاصطناعي في الواقع، ومساعدة الموظفين على فهم كيفية دمج هذه الأدوات بفعالية في إجراءات عملهم اليومية.
وضع الإنسان أولاً في عصر الذكاء الاصطناعي
تذكر أن المؤسسة لا يمكنها أن تتغير إلا بالسرعة التي يتعلم بها أفرادها. فلنعمل معاً لضمان ألا نكتفي بمواكبة التكنولوجيا فحسب، بل ونمكّن أفرادنا أيضاً من الازدهار بجانبها.
عن المؤلف
جيه دي ديلون هو خبير متمرس في قيادة تطوير المواهب ومؤلف كتاب The Modern Learning Ecosystem (منظومة التعلم الحديثة). بخبرة تزيد عن 25 عامًا في العمليات والتدريب والأداء في مؤسسات مثل ديزني، وكابلان، وإيه إم سي، يساعد جيه دي الأفراد على تقديم أفضل ما لديهم يوميًا بصفته كبير مسؤولي التعلم في شركة أكسونيفاي، ومؤسس ليرن جيك.
بيان الذكاء الاصطناعي
كل كلمة في هذا المنشور كُتِبت بواسطة مؤلف بشري. تم استخدام الذكاء الاصطناعي لدعم البحث، وتوليد الأفكار، والتحرير طوال عملية الإنشاء.
Sources
ماير، إتش.، وي، إل.، وتشوي، إم.، وروبرتس، آر. (2025، 28 يناير). الوكالة الفائقة في بيئة العمل: تمكين الأفراد لإطلاق العنان للإمكانات الكاملة للذكاء الاصطناعي. ماكينزي آند كومباني. mckinsey.com
مجموعة بوسطن الاستشارية. (24 أكتوبر/تشرين الأول 2024). تبني الذكاء الاصطناعي في عام 2024: 74% من الشركات تكافح لتحقيق القيمة وتوسيع نطاقها. مجموعة بوسطن الاستشارية. bcg.com
كريست، سي. (2 يناير 2024). 65% من الموظفين يقولون إنهم عانوا من الاحتراق الوظيفي في عام 2023. HR Dive. hrdive.com
هايز الثاني، ج. (28 فبراير 2025). 52% من الموظفين يخشون الذكاء الاصطناعي في العمل: الرؤساء التنفيذيون الأذكياء يرون في ذلك فرصة. فوربس. forbes.com
